Montags endet die Demokratie

Wir stimmen viermal im Jahr über fast alles ab. Im Büro nehmen wir Hierarchien hin, die niemand hinterfragt.

«Zu spät, ich habe schon entschieden.»

Die Mitarbeiterin steht noch vor der Tür. Sie hat sich vorbereitet, kennt den Prozess seit Jahren und hat einen fundierten Einwand gegen die neue Regelung. Ihr Abteilungsleiter hat jedoch vor gerade zwei Minuten entschieden. Damit ist die Sache für ihn erledigt.

Ab morgen setzt sie die Regelung um. Sie erklärt sie der Kundschaft, arbeitet mit dem umständlicheren Ablauf und fängt die Fehler auf, die sie kommen sah. Ihr Chef merkt davon wenig. Solche Szenen gibt es von der Privatwirtschaft bis zum öffentlichen Sektor. Sie folgen alle derselben Logik:

Der Chef arbeitet für das Team

Ein Gegenbild liefert Jack Ma. Der Gründer von Alibaba sagt über sich, er verstehe wenig von Technik und sei oft der Dümmste im Raum. Sein Job als CEO bestehe darin, kluge Köpfe an einen Tisch zu bringen und dafür zu sorgen, dass sie miteinander reden und erfinden.

Das ist ein bemerkenswertes Selbstbild für den Mann an der Spitze. Vor allem ist es eine präzise Stellenbeschreibung.

Steve Jobs hat seine Rolle ähnlich beschrieben. Über die Anfangszeit von Apple sagte er, er sei eher der Mitarbeiter seines Teams gewesen als umgekehrt. Die Spezialisten seien die Gefragten. Seine Aufgabe als Manager sei es, dafür zu sorgen, dass dieses Team effizient arbeiten kann.

Zwei Männer, die an beiden Enden der Weltkarte Weltkonzerne aufgebaut haben, beschreiben ihre Arbeit als Zuarbeit. Ressourcen beschaffen, Klarheit schaffen, den Tisch decken. Alles Übrige gehört dorthin, wo die Leute sitzen, die es besser können. In den meisten Büros läuft es umgekehrt. Dort gilt Entscheiden als Privileg des Rangs, und Fachwissen darf sich bewerben.

Der Chefsessel hört schlecht

Warum das so hartnäckig ist, lässt sich erklären. Macht verändert, wie Menschen denken. Wer sich mächtig fühlt, handelt schneller, greift eher ein und richtet den Blick stärker auf die eigenen Ziele als auf die Sicht der anderen. Das haben Keltner, Gruenfeld und Anderson 2003 beschrieben und Galinsky und Kollegen im selben Jahr experimentell bestätigt.

Kelly See und ihr Team gingen 2011 einen Schritt weiter und untersuchten, was Macht mit Ratschlägen macht. Das Ergebnis: Je mehr Macht jemand hat, desto eher schlägt er Rat aus. Der Grund ist ein überhöhtes Vertrauen ins eigene Urteil. Und weil weniger Wissen in den Entscheid fliesst, lagen die mächtigeren Personen am Ende häufiger falsch.

Der Chefsessel hat also eine Eigenschaft, die in keinem Arbeitsvertrag steht: Er hört schlecht. Und je länger jemand darin sitzt, desto sicherer ist er sich, dass das an den anderen liegt.

Hinter dem Satz in der Tür steckt dabei selten böser Wille. Da entscheidet jemand, weil er es kann, und merkt nicht, dass er etwas versäumt hat. Viele wollen entscheiden, statt eine gute Entscheidung zu treffen.

Stiller Applaus

Die Szene aus dem Einstieg beschreibt eine Unwucht, über die kaum jemand spricht. Beschlossen wird oben, ausgebadet wird unten.

Nassim Taleb nennt das fehlendes «Skin in the Game». Wer das Risiko eines Entscheids nicht selbst trägt, entscheidet sorgloser. Das ist keine Frage des Charakters, sondern der Statik. Das Team reagiert darauf vernünftig und spart sich den Weg zur Tür. Beim ersten Mal bringt jemand noch einen Einwand. Beim dritten Mal behält er ihn für sich und wartet, bis die Sache von selbst auffliegt.

Tost, Gino und Larrick haben das 2013 in drei Studien nachgewiesen. Führungskräfte mit ausgeprägtem Machtgefühl dominieren Gespräche. Ihr Team erlebt sie als weniger offen, redet weniger offen miteinander und leistet schlechter.

Am Ende hat der Chef genau das Team, das er sich gebaut hat: eines, das nichts mehr sagt. Und er hält die Stille für Zustimmung.

Entscheiden ist Chefsache

«Dann sitzen wir ja nur noch in Sitzungen.»

Der Einwand ist berechtigt. Mitbestimmung kostet Zeit, und sie kostet Nerven. Cheong und Kollegen haben 2016 gezeigt, dass sie auch belasten kann: Mehr Verantwortung erzeugt Druck, und dieser Druck frisst einen Teil des Nutzens wieder auf. Wer schon einmal in einem Workshop sass, der eine Frage klären sollte und drei neue produziert hat, kennt das Gefühl.

Dazu die Zahlen aus der Praxis: Führungskräfte verbringen heute im Schnitt fast 23 Stunden pro Woche in Meetings. In den 1960er-Jahren waren es weniger als zehn (Perlow, Hadley & Eun, 2017).

Es geht also nicht darum, alles gemeinsam zu entscheiden. Es geht darum, zu wissen, wann es sich lohnt.

Drehtür oder Notausgang

Die brauchbarste Sortierung dafür stammt von Jeff Bezos. In seinem Aktionärsbrief von 2015 teilt er Entscheide in zwei Sorten. Die einen sind Türen, die nur in eine Richtung aufgehen:

«Some decisions are consequential and irreversible or nearly irreversible - one-way doors - and these decisions must be made methodically, carefully, slowly, with great deliberation and consultation.»

— (Bezos, 2016)

Der Rest sind Türen, durch die man zurückkommt:

«But most decisions aren't like that - they are changeable, reversible - they're two-way-doors […] Type 2 decisions can and should be made quickly by high judgment individuals or small groups.»

Eine Drehtür darf jemand allein durchschreiten, schnell und ohne Einladungsliste. Eine Einbahntür verdient Zeit und die Leute, die dahinter arbeiten müssen. Die meisten Entscheide im Büro sind Drehtüren. Behandelt werden sie gern wie Notausgänge: einmal durch, und danach wird nicht mehr diskutiert.

Die Führungsforschung kennt diese Abwägung seit einem halben Jahrhundert. Victor Vroom und Philip Yetton entwickelten 1973 ein Modell, das den passenden Entscheidungsstil an drei Bedingungen knüpft (Vroom & Yetton, 1973):

• Weiss die Führung selbst genug, um allein zu entscheiden?
• Muss das Team den Entscheid mittragen, damit es funktioniert?
• Wie viel Zeit ist vorhanden?

Drei Fragen, dreissig Sekunden. Gestellt werden sie selten, und genau darin liegt die Pointe der Machtforschung: Wer sich seiner Sache sicher fühlt, prüft nicht mehr, ob er genug weiss.

Ein Gedankenexperiment

Angenommen, ein Team wäre aufgebaut wie ein kleiner Staat. Wie sähe das aus?

Die Fachleute wären die Legislative. Sie beschliessen in ihrem Gebiet, was gemacht wird und wie: Ablauf, Standards, Reihenfolge, Werkzeuge. Die Führung wäre die Exekutive. Sie setzt diese Beschlüsse um, beschafft Budget und Personal, verhandelt mit den Nachbarabteilungen und verantwortet das Ergebnis nach oben und nach aussen.

Spielen wir es an einem Fall durch. Ein Team von fünf Sachbearbeitenden soll einen neuen Ablauf für eingehende Anträge einführen.

Im Modell beschliessen die fünf, wie geprüft wird, in welcher Reihenfolge und mit welchen Kriterien. Sie kennen die Fälle, die Ausnahmen und die Stellen, an denen es regelmässig klemmt. Die Führung nimmt diesen Beschluss, besorgt die Lizenzen, klärt die Schnittstelle zur Rechtsabteilung, verschiebt Termine und steht gerade, wenn die Umstellung eine Woche länger dauert.

Das Team hätte damit Macht über das Wie. Die Führung hätte Macht über das Ob, das Wann und das Wieviel. Beide hätten etwas zu verlieren.

Und dann kommen die Stellen, an denen das Experiment bricht.

Der Zeitdruck. Wenn der Antrag in zwei Stunden raus muss, gibt es keine Beratung. In der Politik gibt es dafür das Notrecht, und es ist aus gutem Grund die Ausnahme. Im Büro wird es gern zum Normalfall erklärt. Nichts eignet sich besser, um eine Diskussion abzukürzen, als der Satz «dafür haben wir keine Zeit».

Die Uneinigkeit. Fünf Fachleute sind sich nicht automatisch einig. Ein Parlament löst das mit Abstimmungen, Vernehmlassungen und einem Gericht, wenn es hart wird. Ein Team hat nichts davon. Es hat die Führung, und die ist damit gleichzeitig Exekutive und Schiedsrichterin. Genau an dieser Stelle fehlt dem Vergleich die dritte Gewalt.

Die Haftung. Am Schluss unterschreibt die Geschäftsleitung, nicht das Team. Wer haftet, will mitreden. Das ist kein Machtgehabe, sondern die logische Kehrseite der Verantwortung.

Das Eigentum. Eine Firma gehört ihren Eigentümern. Daran ändert kein Gedankenexperiment etwas, und es soll auch nichts daran ändern.

Was bleibt also übrig, wenn man die vier Einwände abzieht?

Mehr, als man denkt. Die Führung behält das letzte Wort und gibt dafür etwas anderes ab: das Recht, ohne Begründung zu entscheiden.

In der Schweiz müssen Behörden ihre Verfügungen begründen. Wer betroffen ist, hat Anspruch darauf zu erfahren, warum. Übertragen auf das Büro hiesse das: Eine Führungskraft darf den Vorschlag ihres Teams überstimmen. Sie muss dann aber sagen, aus welchem Grund.

Das klingt nach wenig, aber verändert viel. Eine Begründung zwingt zum zweiten Blick. Sie macht sichtbar, ob ein Entscheid auf Wissen beruht oder auf Befugnis.

Am Ende läuft das Gedankenexperiment auf drei Sätze hinaus, die in jedes Teamhandbuch passen:

• Wer die Arbeit macht, beschliesst, wie sie gemacht wird.

• Wer die Verantwortung trägt, hat das letzte Wort.

• Wer das letzte Wort nutzt, begründet es.

Gemeint ist damit weder Kollektiveigentum noch eine Urne im Grossraumbüro. Es geht um eine einzige Verschiebung: Das Wissen kommt vor dem Beschluss an den Tisch, statt danach im Meeting.

Woran du es erkennst im Bewerbungsgespräch

Wie in einem Team entschieden wird, prägt den Alltag stärker als die Punkt im Stelleninserat. Und im Inserat steht es nie.

Im Gespräch lässt es sich herausfinden. Drei Fragen genügen:

• «Wie ist die letzte grössere Entscheidung in diesem Team zustande gekommen?»
• «Wie beziehen Sie die Leute ein, die einen Entscheid später umsetzen müssen?»
• «Erzählen Sie mir von einem Entscheid, bei dem Sie Ihre Meinung wegen eines Inputs aus dem Team geändert haben.»

Achte auf die dritte Frage und auf die Sekunden danach. Wer regelmässig zuhört, hat sofort ein Beispiel. Wer lange überlegen muss, hat damit ebenfalls geantwortet.

Für Führungskräfte lässt sich derselbe Gedanke auf eine einzige Gewohnheit eindampfen.

Vor jedem grösseren Entscheid eine Frage stellen: Was sehen die Leute, die das umsetzen müssen, das ich nicht sehe?

Das kostet zwei Minuten. Es kostet auch ein bisschen Ego, und das ist vermutlich der teurere Teil.

Am Montag

Am Sonntag entscheiden wir über Renten, Steuern, Autobahnen und sogar Kuhhörner. Am Montag entscheidet der, der darf.

Für ein Land, das sein Mitspracherecht sonst so ernst nimmt, ist das eine bemerkenswerte Lücke. Und sie gehört zu den am leichtesten behebbaren Konstruktionsfehlern in Organisationen. Es braucht keine neue Struktur, keine Reorganisation und kein Führungsseminar. Es braucht eine Frage, gestellt vor dem Entscheid.

Ein guter Chef weiss, wer im Raum mehr weiss als er. Und er fragt ihn, solange die Tür noch offen steht.